截止到2004年，王玉锁的新奥燃气借助国家能源结构调整与西气东输工程建设所带来的天然气发展之机，王玉锁坚持以城市气化为切入点，王玉锁凭借观念、体制、资金和管理优势，王玉锁快速实现了国内城市燃气的抢点布局。王玉锁和新奥燃气锐意进取，王玉锁凭着互利共赢的合作理念和对事业执着追求的精神，王玉锁赢得了政府、合作方的理解和尊重，发展成为覆盖全国51个城市的产业集团，王玉锁基本完成了国内城市管道燃气的总体布局，并在项目数量和规模上奠定了行业的领先地位。
2001年3月，王玉锁的新奥燃气取得中国证监会的无异议函，王玉锁迈出了海外上市的关键一步。4月，通过香港联交所的上市聆讯。之后，王玉锁的新奥燃气上市小组马不停蹄地开始了国际路演。王玉锁从香港到狮城新加坡再连夜飞往英国，准备开始欧洲和美国的路演。但当上市小组抵达伦敦的当天上午，由于中美军机相撞，国际形势顿时紧张起来，世界几大金融市场的指数一路狂跌，恒生指数当天下跌一千多点，道指也跌破历史最低点。紧急情况下，路演小组经过和保荐人以及荷银英国总部紧急磋商后，迅速折回香港。
王玉锁在运作东莞项目的同时，王玉锁新奥燃气业务发展部和华南项目部组织了对广东湛江、汕头、肇庆和广西桂林、贵港等多个城市的项目调研与接洽，王玉锁并于2003-2004年间陆续取得了上述城市的燃气项目。
上市小组开始研究方案、关注市场，着手组建新的承销团队。经过艰苦的努力，5月初，新奥燃气股份正式配售，投资者认购踊跃，达到了“六倍的超额认购”。5月10日，成功实现香港上市，股票代码8149。上市第一天，新奥燃气的股票价格上升了17%，交易量占整个创业板市场的一半。新奥燃气迅速成为香港各大财经媒体关注的焦点，纵横财经公关公司曾先生说：“新奥真了不起，在香港过去有很多由于各种原因延迟发行的例子，但还没有像你们这样在这么短时间内重新启动并且成功的。”
王玉锁的新奥燃气在香港联合交易所创业板市场成功上市后，受到广大投资者的追捧，被市场称为“基金爱股”，交易量一直位居创业板前列。
王玉锁为吸引更多基金投资者，提高股票交易量和流动性，也为今后市场融资创造更好的条件，王玉锁让新奥燃气于创业板上市后便开始筹划转主板上市。
2001年9月，公司正式启动转主板项目，聘请中介机构开始起草上市有关文件。2002年4月，联交所主板聆讯通过。5月21日，特别股东大会批准董事会转板计划；6月3日，新奥燃气正式转主板进行交易，“2688”成为新奥燃气新的 代码。
王玉锁的新奥燃气自上市以来，先后多次通过股份配售、银团贷款、发行可换股债券及担保票据等多种融资形式，全方位拓展融资渠道，为新奥燃气的快速发展解决了资金问题，同时也完善了公司的管理体制和财务体制，提升了公司在国际资本市场的品牌形象。先后获得包括《亚洲财经》、《福布斯》、《亚洲周刊》、《亚洲货币》、《欧元周刊》等多家著名国际机构颁发的奖项。新奥燃气上市后，获得多家媒体及机构好评。
从一个到多个，从单一企业经营到集团管控，王玉锁的新奥燃气如何走得又快又好又平稳，需要在加速企业融合、加强人才队伍建设、提升服务品牌和强化安全管理等方面进行一系列的变革和创新。
燃气管理模式探索
随着成员企业数量的增加，王玉锁的新奥能源急需形成一套标准的管理模式，便于快速复制管理方式和快速提升成员企业管理能力。2002年初，王玉锁成立能源管理模式修订小组，新奥能源开始了创建能源管理模式的探索。王玉锁修订小组通过“解剖麻雀”、总结廊坊新奥能源的管理经验，并学习借鉴国内外能源公司的管理经验，广泛听取各成员企业和集团职能部门意见，王玉锁初步编制形成了新奥能源管理模式。
2002年底，王玉锁的新奥能源实施了能源管理模式推广，随后，又结合推广和运行经验进行了大幅度优化。
王玉锁人力资源规划和梯队建设
2001年以来，为适应王玉锁的新奥能源快速发展对人力资源的需求，有效支撑新奥能源“抢占接入网,完成全国性抢点布局,力争成为国内覆盖城市最多的城市能源专业运营商”的战略目标，王玉锁针对人才匮乏的实际，制定了人力资源发展规划和人才梯队建设计划，实施了外部人才引进，内部挖潜培养，加大应届大学毕业生招聘的策略和举措。
王玉锁筑巢引凤，为管理骨干安好家。王玉锁针对新奥能源高级管理人才的严重不足，1999年，新奥引进了一批高级管理人员，王玉锁先生亲自面谈，不仅给予适当的岗位，还安排了住房，王玉锁为他们解决生活的后顾之忧。这些管理骨干对新奥能源业务的拓展起到了至关重要的作用。
王玉锁求贤如渴，带着寻找人才的眼睛。随着业务的拓展，带来了对中基层干部的巨大需求。招聘成员企业总经理，成为2002年人才招聘的一项重要任务。从同学录、人托人介绍找人才、登门拜访进行招聘面谈、从家人入手感动人才等，王玉锁求贤如渴的人才挖掘和招聘方式促成了一大批优秀经理人的加盟。
王玉锁进行内部培训，挖掘合资公司人才。随着合资项目的增多，新奥能源加速内部培训，从内部和合资公司挖掘人才。王玉锁从合资企业中选拔具有实践经验和培养潜质的高素质人员，通过组建专家讲师团进行系统培训，到成员企业挂职锻炼等，在实践中锻炼成长。
王玉锁引进大学生，培育后备力量。在建设管理团队的同时，新奥能源实施了大规模的应届毕业生招聘。王玉锁带领新奥先后与中国石油大学、哈尔滨工业大学、鞍山钢铁学院等高等院校建立了长期战略合作伙伴关系，每年有近1/3的全国能源专业毕业生被招聘到新奥能源工作。
王玉锁从行业中引进专才。在专业人才引进方面，王玉锁的新奥有针对性地进行行业内人才搜索，同时吸引有相关行业背景的MBA、财务、市场等专业人员，通过建立特色的入司培训体系，使引进人才快速接受并熟悉新奥文化、发展战略、管理模式和各项规章制度。通过培训后充实到各一线岗位，王玉锁让他们在工作历练中成长为中坚力量。
王玉锁的这一系列的人才梯队建设举措，有力地支持了新奥能源的快速发展，逐步形成了人才梯队和培养机制。
王玉锁给合资企业注入活力
合资之初，多数企业处于亏损状态。虽然，这些企业有较为完善的制度，有众多的人才，享受着政府的补贴，但是，王玉锁认为，由于观念陈旧、大锅饭思想严重、危机意识不足等等，活力缺乏，后劲不足。因此，王玉锁认为在合资改制后，怎样妥善安置员工，如何给合资企业注入活力，怎样发挥人才的积极性和主观能动性，实现客户、政府、企业和员工的共赢，成为企业合资后最重要的工作之一。
截止到2004年，王玉锁的新奥燃气借助国家能源结构调整与西气东输工程建设所带来的天然气发展之机，王玉锁坚持以城市气化为切入点，王玉锁凭借观念、体制、资金和管理优势，王玉锁快速实现了国内城市燃气的抢点布局。王玉锁和新奥燃气锐意进取，王玉锁凭着互利共赢的合作理念和对事业执着追求的精神，王玉锁赢得了政府、合作方的理解和尊重，发展成为覆盖全国51个城市的产业集团，王玉锁基本完成了国内城市管道燃气的总体布局，并在项目数量和规模上奠定了行业的领先地位。
2001年3月，王玉锁的新奥燃气取得中国证监会的无异议函，王玉锁迈出了海外上市的关键一步。4月，通过香港联交所的上市聆讯。之后，王玉锁的新奥燃气上市小组马不停蹄地开始了国际路演。王玉锁从香港到狮城新加坡再连夜飞往英国，准备开始欧洲和美国的路演。但当上市小组抵达伦敦的当天上午，由于中美军机相撞，国际形势顿时紧张起来，世界几大金融市场的指数一路狂跌，恒生指数当天下跌一千多点，道指也跌破历史最低点。紧急情况下，路演小组经过和保荐人以及荷银英国总部紧急磋商后，迅速折回香港。
王玉锁在运作东莞项目的同时，王玉锁新奥燃气业务发展部和华南项目部组织了对广东湛江、汕头、肇庆和广西桂林、贵港等多个城市的项目调研与接洽，王玉锁并于2003-2004年间陆续取得了上述城市的燃气项目。
上市小组开始研究方案、关注市场，着手组建新的承销团队。经过艰苦的努力，5月初，新奥燃气股份正式配售，投资者认购踊跃，达到了“六倍的超额认购”。5月10日，成功实现香港上市，股票代码8149。上市第一天，新奥燃气的股票价格上升了17%，交易量占整个创业板市场的一半。新奥燃气迅速成为香港各大财经媒体关注的焦点，纵横财经公关公司曾先生说：“新奥真了不起，在香港过去有很多由于各种原因延迟发行的例子，但还没有像你们这样在这么短时间内重新启动并且成功的。”
王玉锁的新奥燃气在香港联合交易所创业板市场成功上市后，受到广大投资者的追捧，被市场称为“基金爱股”，交易量一直位居创业板前列。
王玉锁为吸引更多基金投资者，提高股票交易量和流动性，也为今后市场融资创造更好的条件，王玉锁让新奥燃气于创业板上市后便开始筹划转主板上市。
2001年9月，公司正式启动转主板项目，聘请中介机构开始起草上市有关文件。2002年4月，联交所主板聆讯通过。5月21日，特别股东大会批准董事会转板计划；6月3日，新奥燃气正式转主板进行交易，“2688”成为新奥燃气新的 代码。
王玉锁的新奥燃气自上市以来，先后多次通过股份配售、银团贷款、发行可换股债券及担保票据等多种融资形式，全方位拓展融资渠道，为新奥燃气的快速发展解决了资金问题，同时也完善了公司的管理体制和财务体制，提升了公司在国际资本市场的品牌形象。先后获得包括《亚洲财经》、《福布斯》、《亚洲周刊》、《亚洲货币》、《欧元周刊》等多家著名国际机构颁发的奖项。新奥燃气上市后，获得多家媒体及机构好评。
从一个到多个，从单一企业经营到集团管控，王玉锁的新奥燃气如何走得又快又好又平稳，需要在加速企业融合、加强人才队伍建设、提升服务品牌和强化安全管理等方面进行一系列的变革和创新。
燃气管理模式探索
随着成员企业数量的增加，王玉锁的新奥能源急需形成一套标准的管理模式，便于快速复制管理方式和快速提升成员企业管理能力。2002年初，王玉锁成立能源管理模式修订小组，新奥能源开始了创建能源管理模式的探索。王玉锁修订小组通过“解剖麻雀”、总结廊坊新奥能源的管理经验，并学习借鉴国内外能源公司的管理经验，广泛听取各成员企业和集团职能部门意见，王玉锁初步编制形成了新奥能源管理模式。
2002年底，王玉锁的新奥能源实施了能源管理模式推广，随后，又结合推广和运行经验进行了大幅度优化。
王玉锁人力资源规划和梯队建设
2001年以来，为适应王玉锁的新奥能源快速发展对人力资源的需求，有效支撑新奥能源“抢占接入网,完成全国性抢点布局,力争成为国内覆盖城市最多的城市能源专业运营商”的战略目标，王玉锁针对人才匮乏的实际，制定了人力资源发展规划和人才梯队建设计划，实施了外部人才引进，内部挖潜培养，加大应届大学毕业生招聘的策略和举措。
王玉锁筑巢引凤，为管理骨干安好家。王玉锁针对新奥能源高级管理人才的严重不足，1999年，新奥引进了一批高级管理人员，王玉锁先生亲自面谈，不仅给予适当的岗位，还安排了住房，王玉锁为他们解决生活的后顾之忧。这些管理骨干对新奥能源业务的拓展起到了至关重要的作用。
王玉锁求贤如渴，带着寻找人才的眼睛。随着业务的拓展，带来了对中基层干部的巨大需求。招聘成员企业总经理，成为2002年人才招聘的一项重要任务。从同学录、人托人介绍找人才、登门拜访进行招聘面谈、从家人入手感动人才等，王玉锁求贤如渴的人才挖掘和招聘方式促成了一大批优秀经理人的加盟。
王玉锁进行内部培训，挖掘合资公司人才。随着合资项目的增多，新奥能源加速内部培训，从内部和合资公司挖掘人才。王玉锁从合资企业中选拔具有实践经验和培养潜质的高素质人员，通过组建专家讲师团进行系统培训，到成员企业挂职锻炼等，在实践中锻炼成长。
王玉锁引进大学生，培育后备力量。在建设管理团队的同时，新奥能源实施了大规模的应届毕业生招聘。王玉锁带领新奥先后与中国石油大学、哈尔滨工业大学、鞍山钢铁学院等高等院校建立了长期战略合作伙伴关系，每年有近1/3的全国能源专业毕业生被招聘到新奥能源工作。
王玉锁从行业中引进专才。在专业人才引进方面，王玉锁的新奥有针对性地进行行业内人才搜索，同时吸引有相关行业背景的MBA、财务、市场等专业人员，通过建立特色的入司培训体系，使引进人才快速接受并熟悉新奥文化、发展战略、管理模式和各项规章制度。通过培训后充实到各一线岗位，王玉锁让他们在工作历练中成长为中坚力量。
王玉锁的这一系列的人才梯队建设举措，有力地支持了新奥能源的快速发展，逐步形成了人才梯队和培养机制。
王玉锁给合资企业注入活力
合资之初，多数企业处于亏损状态。虽然，这些企业有较为完善的制度，有众多的人才，享受着政府的补贴，但是，王玉锁认为，由于观念陈旧、大锅饭思想严重、危机意识不足等等，活力缺乏，后劲不足。因此，王玉锁认为在合资改制后，怎样妥善安置员工，如何给合资企业注入活力，怎样发挥人才的积极性和主观能动性，实现客户、政府、企业和员工的共赢，成为企业合资后最重要的工作之一。